Resultatbaseret styring i den offentlige sektor har længe været på dagsordenen. Modernisteringsstyrelsen anbefaler fx, at offentlige ledere fastlægger en klar strategisk retning, og ser "... en forankret og operationalisereret strategi som afgørende for, at alle i organisationen kan trække i samme retning og bruge deres ressourcer effektivt på at skabe resultater til gavn for borgerne...". Kommunernes Landsforening (KL) har etableret et styringsnetværk, der skal udvikle og synliggøre den politiske målstyring i kommunerne.
Ny undersøgelse fra KORA
Nu har KORA foretaget en systematisk gennemgang af 60 forskningsstudier, der belyser effekterne af resultatbaseret styring på folkeskole-, beskæftigelses- og socialområdet. Gennemgangen viser, at resultatbaseret styring virker, men at der ofte opstår utilsigtede effekter:
- Ledere og medarbejdere fokuserer på at opfylde de opstillede mål og glemmer at løse andre vigtige opgaver, som der ikke er sat mål op for.
- Der udvikles en tjeklisteadfærd som tilsidesætter den professionelle viden, som medarbejderne har.
- Der bliver for stort fokus på kortsigtede resultater og lavthængende frugter. Det kan både betyde at langsigtede indsatser, hvor resultaterne først kan ses om flere år nedprioriteres og at svage borgere risikerer at blive tabt.
KORA konkluderer derfor, at der er behov for:
- Bedre mål og måleredskaber
- Større bevidsthed om begrænsningerne i resultatbaseret styring
- Erkendelse af, at resultatbaseret styring ikke er en ”one size, fits all”-model
Vi har i Competencehouse mange års erfaring fra offentlige institutioner, som bruger MUS-dialogen i deres resultatstyring ved:
- At sikre, at alle medarbejdere reflekterer over, hvordan de selv og deres team kan bidrage til, at generelt formulerede mål nås
- At indgå konkrete aftaler om kompetenceudvikling og om ændringer i opgaver og arbejdsgange, der både understøtter og konkretiserer målene
I takt med, at aftalerne gennemføres, vurderes effekten - ikke baseret på en måling men på leders og medarbejders "faglige fornemmelse".
Den bedste løsning?
Vores konklusion er, at den bedste løsning består i:
- At formulere mål som en retning for løsning af kerneopgaverne
- At lade medarbejderne komme med udspil til aftaler om, hvordan målene konkret skal udmøntes i deres daglige arbejde
- At vurdere effekten af målaftalerne ud fra lederens og medarbejdernes "faglige fornemmelse"
- At holde regnskab med og følge op på, hvordan de enkelte enheder prioriterer målene og hvilke aftaler der får effekt.
Vi kan være nervøse for at bedre mål oversættes til mere specificerede mål og at bedre måleredskaber vil blive omsat til en stribe sofistikerede og tidskrævende måleredskaber. Det vil i vores optik risikere at blive den gode løsning og den bedste løsnings værste fjende.
