Der er mange måder at holde MUS på. Det har vi kortlagt igennem interviews med 416 HR-partnere, ledere og medarbejdere i offentlige og private virksomheder, interesseorganisationer og frivillige organisationer, i små håndværksvirksomheder og store internationale virksomheder. Vi har både været på besøg i virksomheder bemandet med akademikere, og i virksomheder hvor værdierne skabes af ufaglærte, i iværksættervirksomheder ledet af et ungt menneske og i virksomheder med en direktør på vej på pension.
MUS kan faktisk holdes på mere end 2000 forskellige måder, hvis man regner på, hvordan de mange forskellige elementer og processer, som vi har kortlagt i vores interviews, kan kombineres.
1. Samtaleskemaet
Formulering af samtaleskemaer - 7 forskellige tilgange
- HR-enhed udarbejder samme samtaleskema til alle i organisationen.
- HR-enhed udarbejder forskellige samtaleskemaer til forskellige faggrupper.
- HR-enhed udarbejder forskellige samtaleskemaer til forskellige enheder.
- Den enkelte leder udarbejder samme samtaleskema til alle sine medarbejdere.
- Den enkelte leder udarbejder sammen med sine medarbejdere et samtaleskema tilalle sine medarbejdere.
- Den enkelte leder udarbejder forskellige samtaleskemaer til forskellige faggrupper.
- individuelt samtaleskema til den enkelte medarbejder.
Anvendelse af samtaleskema - 5 forskellige processer
- MUS hvor lederen og medarbejderen tager udgangspunkt i et centralt eller decentralt formuleret samtaleskema, uden at der foretages ændringer.
- MUS hvor lederen kan kommentere og supplere et centralt eller decentralt formuleret samtaleskema, før det sendes til medarbejderen.
- MUS hvor medarbejderen kan kommentere og supplere et centralt eller decentralt formuleret samtaleskema, før det sendes til dem begge.
- MUS hvor både lederen og medarbejderen kan kommentere og supplere et centralt eller decentralt formuleret samtaleskema, før det sendes til begge.
- MUS hvor det centralt er besluttet, at der ikke skal anvendes samtaleskema, men at dialogen fx. skal holdes ud fra sidste års indgåede aftaler, en oversigt over medarbejderens opgaver og/eller billedkort/fotografier.
2. Udviklingsaftaler
Definition af en udviklingsaftale - 8 forskellige elementer
Udover aftalens navn og indhold ser man ofte, at en eller flere af nedenstående elementer bliver knyttet til den enkelte aftale:
- Angivelse af den ansvarlige for aftalens gennemførelse.
- Angivelse af deadline for aftalens gennemførelse.
- Angivelse af den udgift der måtte være forbundet med at gennemføre aftalen.
- Angivelse af hvordan medarbejderen skal videreformidle den ny viden, som medarbejderen får ved at gennemføre aftalen, til sine kolleger. Ofte med en efterfølgende angivelse af om den aftalte videndeling er sket.
- Angivelse af om aftalen vedrører et mål for medarbejderens arbejde eller en udviklingsaktivitet.
- Angivelse af hvilken læringsmetode der skal anvendes.
- Angivelse af hvilket mål aftalen skal understøtte.
- Effektvurdering af gennemførte aftaler.
Indgåelse af udviklingsaftaler - 6 forskellige processer
Vi har identificeret 6 forskellige processer, som alle afsluttes med, at lederen ved slutningen af MUS-dialogen tager stilling til, hvilke udviklingsaftaler der skal indgås.
- MUS hvor alle medarbejdere får udviklingsaftaler.
- MUS hvor en medarbejders faggruppe afgør, om medarbejderen får udviklingsaftaler.
- MUS hvor lederen formulerer forslag til udviklingsaftaler før dialogen.
- MUS hvor medarbejderen formulerer forslag til udviklingsaftaler før dialogen.
- MUS hvor både lederen og medarbejderen formulerer forslag til udviklingsaftaler førdialogen.
- MUS hvor aftaler først italesættes og indgås under dialogen.
3. Kortlægningsparametre
Valg af kortlægningsparametre- 7 forskellige parametre
Mange vælger at kombinere MUS med en kortlægning af medarbejdernes ressourcer. De hyppigst anvendte parametre, der kortlægges, er:
- Medarbejdernes kompetencer.
- Medarbejdernes adfærd.
- Medarbejdernes performance.
- Medarbejdernes potentiale.
- Medarbejdernes opgaver og ansvarsområder.
- Medarbejderenes mobilitet (villighed til flytte til en anden region)
- Medarbejdernes netværk.
Kortlægning af medarbejderressourcer - 4 forskellige processer
Vi har identificeret 4 forskellige kortlægningsprocesser som alle afsluttes med, at lederen foretager den endelige vurdering af medarbejderens ressourcer i slutningen af MUS-dialogen.
- Lederen vurderer medarbejderens ressourcer før dialogen, og lederens vurdering danner udgangspunkt for dialogen.
- Lederen vurderer medarbejderens ressourcer før dialogen, og medarbejder vurderer derefter egne ressourcer med kendskab til leders vurdering. En sammenstilling af de to vurderinger danner udgangspunkt for dialogen.
- Lederen vurderer medarbejderens ressourcer før dialogen, og medarbejderen vurderer derefter egne ressourcer uden kendskab til lederens vurdering. En sammenstilling af de to vurderinger danner udgangspunkt for dialogen.
- Medarbejderen vurderer egne ressourcer før dialogen, og medarbejderens vurderinger danner udgangspunkt for dialogen.
4. Referat og godkendelse
Referater - 3 praksisser
- MUS uden referat.
- MUS med et referat der indgår i udviklingsplanen.
- MUS hvor leder og medarbejder kan gemme private noter.
Godkendelsesprocedure - 4 forskellige processer
- Lederen udarbejder udviklingsplanen uden medarbejderens godkendelse.
- Medarbejder udarbejder udviklingsplanen og lederen redigerer og godkender planen.
- Lederen udarbejder udviklingsplanen, medarbejderen redigerer planen og lederen fortager den endelige godkendelse.
- MUS uden godkendelse, hvor der ikke gemmes data fra dialogen.
